Dit kan het best worden omschreven als het beheersen, managen van geplande interventies binnen
ondernemingen met als doel de organisatie effectiever/ winstgevender te maken. Binnen het vakgebied van verandermanagement staat doorgaans gedragsverandering en/ of gedragsbeïnvloeding centraal. Om van situatie A naar situatie B te komen, dienen veel mensen mee te gaan (en hun gedrag te veranderen). Aangezien bestaand gedrag veranderen, niet iets eenvoudigs is, dient hier een uitgekiende strategie voor geformuleerd te worden. Data Diensten Den Haag is bedreven in het definiëren van de verandering en brengt de organisatie stapsgewijs in de gewenste richting.
De prestaties van bedrijven zijn vaak niet transparant en vaak weinig bekend bij de betrokkenen.
Hoeveel activiteiten worden op tijd opgeleverd? Wordt het gerealiseerd binnen budget of is er nog veel onvoorzien werk nodig om het uiteindelijk werkend op te leveren? Wat is de klanttevredenheid?
Hoe kan je je prestaties verbeteren als het huidige prestatieniveau niet duidelijk is?
Topsporters kennen elk aspect van hun prestatie en wat die beïnvloedt. Maar er zijn weinig projectenorganisaties die een overzicht hebben van de prestaties van al hun projecten. Dit is een goed moment om daarmee te beginnen. We hebben namelijk altijd een start- en streefwaarde nodig voor een potentiaalverschil om de verandering in gang te zetten.
Meet je prestaties op drie niveaus:
Net als in de topsport is het belangrijk je prestaties te meten. Het meten van prestaties is gekoppeld aan een drietal typen processen:
✔ Het overkoepelende strategisch proces (richtinggevend),
✔ De operationele kernprocessen (waardestromen)
✔ en de ondersteunende processen (mensgericht, leren verbeteren).
Elk type proces heeft zijn eigen meetwaarden:
✔ Strategisch: Overkoepelende meetwaarden: hoe staat het bedrijf er voor? Op dit niveau gebruiken we financiële-, kwaliteits- en veiligheidsmeetwaarden, vergelijkbaar met wat vele andere bedrijven gebruiken.
✔ Operationele meetwaarden: hoe staat de waardestroom er voor? De voortgang wordt zeer nauwlettend gemeten op hoofdindicatoren en vergeleken met scherpe doelen.
✔ Verbetermeetwaarden: hoe staat de werkgroep er voor? Men stelt vergaande verbeterdoelen voor het hele bedrijf, die vertaald worden naar doelen voor uiteindelijk elke werkgroep, ook op projectniveau. Het volgen van de voortgang – richting deze doelen – staat centraal in dit proces.
Stimuleer verbetergedrag en klantfocus
Verkeerde prestatie-indicatoren stimuleren ongewenst gedrag. Dit verklaart vaak waarom sommige verbeterprogramma’s succesvol zijn en andere niet: Een belangrijk verschil is hoe prestaties worden gemeten en hoe er geacteerd wordt om adequaat bij te sturen.
Succesvolle bedrijven hanteren een combinatie van procesoriëntatie en resultaatgerichtheid. Louter resultaatgerichte managers willen direct de effecten van de verbeterprogramma’s op de financiële resultaten meten: ze handelen slechts volgens het beperkte concept van efficiency.
Door ook de procesoriëntatie mee te nemen waarbij de klant als uitgangspunt dient, zal de betrokkenheid van de werknemers toenemen en zal leiden tot de gewenste optimalisatie van waarde. Dit wordt bereikt door het meten van verbetering in termen van klanttevredenheid, en meer specifiek die van tijd (doorlooptijd) en kwaliteit (right first time). Voor klanten is het hierdoor mogelijk om de toegenomen waarde te herkennen en bedrijven ervoor te belonen. Deze cijfers zijn daarom minstens even belangrijk als productiviteitscijfers en korte-termijn kostencijfers.
Benchmarken? Dan vooral interne prestaties
Prestaties vergelijken met die van anderen is zinvol om een indicatie te hebben van het te behalen potentieel. Ideeën opdoen over een andere werkwijze is waardevol als je daar lessen uit kan trekken voor de eigen processen.
Het is essentieel om voor alle betrokkenen een scorebord te maken dat met een paar simpele diagrammen exact laat zien wat de status is va het proces.
Directe feedback is namelijk een van de cruciale eigenschappen om betrokkenheid en vooruitgang te creëren. Succes en progressie stimuleren en relativeren de verwachtingen. Voortgangsinformatie is essentieel voor een positief gevoel van flow en momentum van verandering.
Koers voor de toekomst: De 5 stappen die écht werken
Hoe ontwikkel je nu beleid dat écht gaat werken? Vijf praktische stappen:
- Formuleer het doel én wat dat opbrengt
Benoem het doel zó duidelijk en compact dat het voor iedereen begrijpelijk en richtinggevend is. Ook de meerwaarde moet helder zijn. Want mensen zijn alleen bereid iets nieuws te gaan doen als ze zelf vinden dat de verandering hen méér oplevert dan doorgaan op de huidige wijze.
Beleid ontwikkelen en implementeren gaat via twee wegen die elkaar steeds kruisen: de ene betreft de feitelijke stappen van de beoogde verandering, de andere is gericht op de mening en acceptatie bij de medewerkers. - Beschrijf de verandering
Een organisatie is een groep van mensen die met elkaar samen werken en taken verdelen om een bepaald doel te bereiken. Als je beleid maakt of verandert, is het belangrijk de organisatie te beschouwen vanuit deze drie gelijkwaardige invalshoeken:
✔ proces: wat wijzigt er in de werkprocessen?
✔ samenwerking: wat verandert er in werkrelaties en in de interactie tussen mensen? Denk aan structuurwijzigingen, overlegvormen, andere communicatiemiddelen en dergelijke.
✔ individu: wat verandert er in de activiteiten van de individuele betrokken medewerker?
Beschrijf per verandering wat er op deze aspecten moet gebeuren om hem tot stand te brengen.
hiermee ontstaat een praktische actiepuntenlijst. - Analyseer de veranderbereidheid
De verandergezindheid wordt ingegeven door drie elementen:
✔ De urgentie: in hoeverre vindt iemand de verandering noodzakelijk, vanuit zichzelf of omdat
de omgeving duidelijk maakt dat verandering onvermijdelijk is?
✔ De motivatie: in hoeverre ziet iemand de toegevoegde waarde van de verandering voor
zichzelf? Wat verandert er op persoonlijk niveau door de voorgenomen aanpassing?
✔ De middelen: zijn de benodigde informatie, competentie, tijd en middelen beschikbaar om te kunnen veranderen? Data Diensten Den Haag levert de tijdelijke capaciteit om het duurzame proces te initiëren. - Maak een Actieplan
In het Plan van Doen wordt de uitvoering geregisseerd. De verandering wordt stapsgewijs uiteengezet en maakt wat duidelijk wat de impact is van het uitvoeringsproces. Een verandering kost tijd en aandacht en zal zeker ‘extra werk” opleveren. De onbekendheid veroorzaakt onzekerheid en kan een bron zijn van weerstand tegen de verandering. Door het scenario realistisch uit te werken wordt de taak die van eenieder verlangd wordt duidelijk en relativeren het extra werk. De kern is het oppakken van de eigen verantwoordelijkheid. - Implementeer, leer en verbeter
De aanpak en de verandering dienen zo eenvoudig mogelijk te zijn. De meeste mensen stoppen met bewegen als ze niet weten wat ze moeten doen of waar ze naar toe gaan. Duidelijkheid is essentieel voor het succes. Complexe vraagstukken kunnen opgedeeld worden in fases waarbij het bereikte deelresultaat als input dient voor de volgende projectfase.
De theorie van de Deming Circle: Plan-Do Check Act kan effectief worden gebruikt. Verbeter het plan door gefundeerde kritiek en afwijkende meningen serieus te nemen en de essentie van de verandering ermee te verrijken.
